こんばんは、みってるです。
今日は部下の育成について、よく言われる「隣の芝生は青く見える」という話をしたいと思います。
理解していたいたが、人間は欲深い？
まず結論からお話しすると、会社の中には限られた人数しかいません。
部下の育成で気づいた重要な視点
その中で、その限られた人材をどう配置して最大限の成果を出すかが重要です。
ですから、もし「あと一人こんなレベルの人がいれば…」と考えることがあったとしても、それは欲張りな考え方です。
そういう時こそ、自分がどうやって部下を育てるかに目を向けた方が良い、という話をしたいと思います。
チーム構成の役割と背景
今日は、私が以前勤めていた会社での話を例に挙げます。
話が分かりやすいように、課長をチームの責任者、係長はその右腕でいずれ課長を目指す人、主任は若手の有望株と考えてもらえると理解しやすいと思います。
私自身、15年以上マネージャー、つまり課長としていろいろなチームの責任者をしてきました。
その中で「あと一人主任クラスのメンバーがいれば、もっと成績を伸ばせるのに…」と考えたことが何度かありました。
でも、後になって考えると、それは自分勝手な考えだったんだと気づいたんです。
2：6：2の法則と部下の配置
よく、会社の中で「2：6：2の法則」という話を聞くことがあるかと思います。
これは、全社員の中で優秀な20％、平均的な60％、そして下位20％に分けられる、という考え方です。私の以前の会社でも、社員は仕事の成果や実績に基づいて評価されますので同じような割合でだったと記憶しています。
私は、平均的な成績のチームを担当することが多かったのですが、たまたま下位5％に入るような係長や、主任クラスのメンバーを抱えていたこともありました。
経験から学んだことについてお話しします。
下位5％のメンバーを抱えたチームでの経験
私が以前、下位5%に入るようなメンバーを抱えたチームを担当していた時のことです。
要するに、会社全体で見ても成績があまり良くないメンバーが集まったチームで、2：6：2の法則でいうと最後の2に入る人が1〜2人、平均的な6に入る人が1人、そして残りは下位5%に入るような人たちばかりという構成でした。
その時の会議は、これまでの普通のチームでの会議とは全然違っていました。
通常、会議では成績や数字を分析し、問題点を見つけて「どうやって成績を上げるか」を話し合い、次の日からすぐに実行に移すものです。
ですが、そのチームでは、メンバーのスキルや行動力が足りない人が多かったため、会議がなかなか前に進まなかったんです。
具体的には、課題を話し合い、これからどう行動していくか決めようとするのですが、気づけばみんなが愚痴を言い合うだけで、「さあ、頑張って成績を上げよう！」という前向きな雰囲気にならないんですね。
普通のチームなら、たとえ愚痴が出ても、優秀な社員や期待の若手が話を前向きな方向に持っていってくれることが多いです。
でも、その時のチームにはそういう人がいなくて、期待していた1人も、みんなと違う意見を言うことに気後れしてしまい、結局発言しないままでした。
そんな経験を通して、私は「あと1人主任クラスの人がいれば」というのは、実はとても贅沢な考えだったんだと気づきました。
部下を育てることの重要性
会社には限られた人材しかいない中で、会社はその人材をどう活かして最大の成果を出すかを考えて配置しているわけです。
だから、自分の手元にいる部下を育てることが大事なんだと実感しました。
会社から預かった人材をしっかり育てることで、自分自身も成長できるし、チームの成績も上げていけるんだと強く思いました。
今日は、仕事の中で部下の愚痴をこぼしているお客様と話す機会があり、この経験を思い出しました。だから、こうして皆さんにお話しさせてもらいました。
今日も最後まで聞いていただいて、ありがとうございました。それでは、また次回お会いしましょう。
音声配信内容のポイント
限られた人材をどう活かすかが重要
会社には限られた社員しかおらず、その中で最大の成果をどう出す必要があります。
人材が足りないと感じた時、自分がどうやって部下を育てるかに目を向けることが重要です。
成績が低いメンバーとのチーム経験
成績が低いメンバーが多いチームを担当した経験から、会議が愚痴の言い合いになり、前向きな話合いが進まなかった。
平均的なメンバー構成であれば人材育成と成果は上げられる
音声配信した内容と少し視点を変えた表現をします。
平均的なメンバー構成のチームであれば人材育成をしながら営業として成果は上げられると思います。
そのようなメンバー構成であれば、誰かが気付き自然と現状を打開するための思考に向かう発言が出てきます。
実体験に基づいた学びと気づき
実際に担当したチームでの体験を通じて、与えられた環境下で部下の育成が重要であると実感しました。
限られた人材をどう育てるかが、上司としての成長とチームの成果向上につながる経験でした。
２：６：２と書いていますが、マネージャーも成績順になれべられると同様に見られると思います。
活動内容と販売実績で評価すると公平なようですが、2年以内に成果を出さないと活動レベルを見直される可能性があります。
若手の頃に「役職が人を育てる」との言葉を聞いたことがあります。同じように「環境が人を育てる」とも言われます。
赴任して成果が出せないと、「以前は成果を出せたが、今は出せていない」との見方に変わることもあります。
自分自身で期限を決めて変化を出すことが重要だと思います。
まとめ
部下の育成について、限られた人材をどう活かすかが大切です。
「あと一人いれば…」という考えは贅沢であり、自分がどう育成するかに焦点を当てるべきです。
自分のチームのメンバー構成を見たときに平均的なチームであるならば、人材育成をしながら販売成績を上げることは可能です。
平均的なメンバー構成であれば会議時に愚痴に終始することはありません。ある程度のガス抜きが終われば思考が前向きな方向に変わります。
自分自身の体験で、今いるメンバーを育てることが、自分の成長にもつながるということです。
私は分かっていたつもりでしたが、結果として「あと一人…」との思考を持った段階で不満を持っていたのかもしれないと、後になって気がつきました。
自分が育成に積極的になることで、変化を起こしチーム全体の成果を上げることを考えていきましょう。
