〜キャリア自分戦略マップの視点から見る、真に機能する仕組みづくり〜
「セルフ・キャリアドックを導入したけれど、なかなか効果が感じられない」
「制度はあるが、社員の反応が今ひとつ」 こうした悩みを抱える人事担当者は少なくありません。
厚生労働省が推奨するセルフ・キャリアドックは、社員の自律的なキャリア形成を支援する優れた仕組みです。しかし、制度として導入するだけでは本来の効果を発揮できないのが現実です。
私が提唱する「キャリア自分戦略マップ」は、「できちゃったキャリア」から「つくるキャリア」への転換を目指す考え方です。この中には、セルフ・キャリアドック（自己理解と現在地の確認）、GDW（日常業務での成長）、そして主体的なキャリア設計という3つの要素が含まれています。
今回は、この「キャリア自分戦略マップ」の視点から、セルフ・キャリアドックが形骸化する理由と、人事部門が取るべき具体的な対策について解説します。
形骸化する5つの理由と実践的対策
理由1：「またか…」のやらされ感が蔓延する
最も深刻な問題は、社員に蔓延する「やらされ感」です。特に、過去に導入した新制度が続かなかった経験がある企業では、「また新しいことを始めたけど、どうせ続かないだろう」という諦めムードが生まれがちです。
仕事が忙しい中で新たな取り組みを求められた社員は、「適度に対応して、お付き合いしておこう」という消極的な姿勢を取るようになります。これは決して社員の意識が低いからではなく、過去の経験から学習した合理的な反応なのです。
【対策】小さな変化・成長実感を早期に創出する
やらされ感を払拭するには、制度の意義を説明するだけでは不十分です。社員が「変化を感じ、自分の成長を実感できる」体験を早期に作り出すことが重要です。
具体的には、初回面談で必ず「気づき」や「発見」を持ち帰れるよう設計します。例えば、「これまで当たり前にやっていたことが、実は強みだった」「自分の価値観が明確になった」といった小さな成功体験が、制度への信頼感を生み出します。
また、面談後1週間以内に「今回の気づきを活かして、具体的に何か行動を変えてみましたか？」といったフォローアップを行うことで、学びを行動につなげる習慣を作ることができます。
理由2：画一的なフォーマットで「自分事」にならない
全社統一のフォーマットを使用している企業でよく見られる問題です。営業部門と技術部門、管理部門では、求められるスキルも価値観も異なります。にもかかわらず、同じ質問項目で面談を進めようとすると、社員は「自分の仕事には関係ない」と感じてしまいます。
【対策】部署別カスタマイズと柔軟な選択肢の提供
理想的には、部署ごとにフォーマットを用意することです。営業部門なら「顧客との関係構築」「数字へのコミット」といった項目を、技術部門なら「専門性の深化」「技術トレンドへの対応」といった項目を盛り込みます。
ただし、部署別フォーマットの作成が困難な場合は、選択式の項目を増やし、社員が自分の状況に応じて記入できる「余白」を設けることが有効です。画一的な項目設定を避け、社員が「これは自分のことだ」と感じられる設計にすることが重要です。
理由3：上司の面談スキル不足が質を下げる
多くの管理職は、部下との面談経験はあっても「キャリア支援のための面談」は未経験です。そのため、つい評価面談と同じような進め方をしてしまい、一方的な指導や助言に終始してしまいます。
セルフ・キャリアドックの面談で最も重要なのは「聞くスキル」です。部下が自分自身について語り、内省を深められるよう支援することが上司の役割であり、答えを与えることではありません。
【対策】「聞く面談」研修の必須化
管理職に対して、キャリア面談に特化した研修を実施することが不可欠です。具体的には、傾聴スキル、質問技法、そして何より「評価ではなく支援」という面談の目的を明確に理解してもらう必要があります。
また、面談で使える具体的な質問例や、部下の発言を受けて次にどう深掘りするかといった実践的なスキルも併せて教育すべきです。研修だけでなく、実際の面談後に振り返りの場を設けることで、スキルの定着を図ることができます。
理由4：面談頻度と日常フォローの不一致
「3ヶ月に1回面談をしている」だけで満足してしまう企業が少なくありません。しかし、面談で立てた計画や気づきは、日常の業務の中で実践されてこそ意味があります。面談と面談の間のフォローアップがなければ、せっかくの気づきも忘れ去られてしまいます。
【対策】面談とデイリーフォローの両輪運用
定期的な面談に加えて、日常業務の中で「折をみて取り組みについて質問する」「小さな変化や成長を見逃さずに声をかける」といったフォローアップが重要です。
例えば、面談で「プレゼンテーション力を向上させたい」という目標が出たなら、会議での発言の仕方や資料の作り方について、日常的に声をかけることで継続的な成長支援ができます。これは特別な時間を設ける必要はなく、既存のコミュニケーションの中で実現可能です。
理由5：中間管理職（課長級）の巻き込み不足
セルフ・キャリアドック成功の最重要キーパーソンは、実は中間管理職、特に課長級のマネージャーです。彼らは上司でありながら同時に部下でもあり、制度の成否を左右する特殊なポジションにいます。
課長級が制度に対して消極的だと、その影響は部下全体に波及します。逆に、課長級が積極的に取り組み、自らもキャリア形成に向き合う姿勢を見せることで、組織全体の意識が変わります。
【対策】課長級を「制度の推進者」として明確に位置づける
課長級に対しては、単なる実施者ではなく「制度の推進者」としての役割を明確に伝え、責任感を持ってもらうことが重要です。そのためには、課長級だけを対象とした説明会や研修を実施し、制度の意義と彼らの役割の重要性を丁寧に説明する必要があります。
また、課長級自身がセルフ・キャリアドックを通じて成長した体験や気づきを、部下との面談で自然に共有できるよう支援することも効果的です。「管理職も学び続けている」という姿勢が、組織全体のキャリア形成への意識を高めます。
さらに、課長級同士での情報交換や成功事例の共有の場を設けることで、制度運用のノウハウを蓄積し、質の向上を図ることができます。
人事部門の継続的関与が制度を支える
制度の定着において、人事部門の継続的な関与は欠かせません。導入して終わりではなく、以下のような具体的な業務を継続的に行うことが重要です。
スケジューリングとリマインド業務
面談のスケジューリングを現場任せにすると、業務の忙しさを理由に後回しにされがちです。人事部門が主導して面談スケジュールを調整し、実施前のリマインドや実施後のフォローアップを行うことで、制度の実効性を確保できます。
実施状況のモニタリングと早期課題発見
定期的に実施状況を把握し、問題の早期発見に努めることが重要です。「面談が形式的になっていないか」「社員の反応はどうか」「管理職は適切に対応できているか」といった観点から、継続的にモニタリングを行います。
現場サポートと問題解決
問題が発生した際の迅速な対応とフォローも人事部門の重要な役割です。例えば、「面談がうまく進まない」「社員からの反応が良くない」といった課題が出た場合、現場任せにせず、人事が積極的に関与して解決策を提案することが必要です。
成功事例の収集と横展開
効果的な面談の進め方や、社員の成長につながった事例を収集し、他の部署や管理職に共有することで、制度全体のレベルアップを図ります。特に導入初期は、小さな成功事例であっても積極的に社内に紹介することで、制度への信頼感を醸成できます。
まとめ：制度ではなく対話文化をつくる
セルフ・キャリアドックは単なる人事制度ではありません。組織に「キャリアについて対話する文化」を根づかせるための起点となる仕組みです。
「キャリア自分戦略マップ」の考え方に基づけば、社員一人ひとりが「できちゃったキャリア」から脱却し、主体的に「つくるキャリア」へと意識を転換していく過程こそが重要です。そのためには、制度の形を整えるだけでなく、組織全体でキャリア形成を支援する文化を育てていく必要があります。
人事部門の役割は、制度設計から文化づくりへとシフトしています。社員が安心してキャリアについて語り合い、お互いの成長を支援し合える組織風土を築くことこそが、真のセルフ・キャリアドック成功の条件なのです。
今回ご紹介した5つの理由と対策を参考に、あなたの組織でも「形だけの制度」から「生きた仕組み」への転換を図っていただければと思います。
関連情報 「キャリア自分戦略マップ」についてより詳しく知りたい方は、電子書籍『セルフ・キャリアドックからはじめるわたしの成長戦略』をご参照ください。企業導入のポイントから個人のキャリア形成まで、実践的な内容を網羅しています。
#セルフキャリアドック #キャリア自分戦略マップ #人材育成 #人事制度 #人事担当者 #人事部 #経営者向け #マネージャー研修 #企業研修
